Алгоритм Обеднина С.Д.»

Реинжиниринг по Algorythm of S. D. Obiednin Foresight

Манифест Algorythm of S. D. Obiednin Foresight – Agile

Идеи Agile

Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты
Рабочее ПО важнее, чем документация
Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий
Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план

Идеи Algorythm of S. D. Obiednin Foresight.

Способ мышления — от будущего к настоящему, а не поиск исторической аналогии.

Личность – главное, чем корпоративная культура.

Абодье человека главный ресурс, а не финансы и основные средства.

Абодье человека– это явление, при котором внутренний талант личности пользуется максимальной поддержкой обстоятельств и подразумевает наличие у человека такой психологической функции личности, которую ему нравится и хочется проявлять. Как результат, внешняя событийность вознаграждает эту функцию ресурсами

Планируя в компании структурные изменения, важно разграничить решение текущих и перспективных задач. Внедрение новых бизнес-процессов целесообразно поручить проектному офису с привлечением специалистов консалтинговой компании SOYAconsulting, имеющей эксклюзивные права на инновационную технологию Algorythm of S. D. Obiednin Foresight.

Как достичь лучших результатов, не ломая того, что выстроено, оправдало себя, в развитии компании? Даже крайне необходимые изменения в компании реализуются с большим трудом. Постоянно срываются графики работ, не выделяются нужные ресурсы. И цель ускользает, становясь призраком, изменения проигрывают текучке.

Так почему на эти грабли не устают наступать сотни руководителей?Дело здесь вот в чем. Всех сотрудников можно условно разделить на «процессных» и «проектных». Если первые отлично справляются с текущими задачами, то для вторых текучка – это адские муки. И наоборот, «проектник» отлично умеет найти и изменить что-то к лучшему, а «процессник» будет ждать указаний и ругаться на неопределенность правил игры и текущую загрузку.

Беда начинается тогда, когда игнорируя вышесказанное, руководитель пытается нагрузить операционного менеджера («процессника») задачами по изменению того, чем он занят повседневно.  Это порождает очевидный конфликт – очень сложно, с одной стороны, поддерживать систему в штатном режиме, а с другой стороны, пытаться ее изменить (а то и вовсе сломать). Это примерно то же самое, что пытаться сделать капремонт двигателя на ходу.

Пробовали убедить руководителя подразделения уволить часть сотрудников (пусть даже у вас есть технология, позволяющая повысить производительность и делать все то же самое меньшим числом)? Снижается его значимость, контролируемый им бюджет. Дальше все понятно.

В чем выход?

Просто это работа для разных людей. Некоторые, понимая это, меняют менеджмент на период проведения реформ, а потом, опять нанимают «процессников». Но это довольно рискованное и дорогое удовольствие.

Есть другой способ управления изменениями: создание проектных офисов.

В этом случае обслуживанием текущих клиентов, в рамках существующих процессов, будут заниматься одни люди, а реформами, о которых зависит будущее компании, – другие. Это может быть штаб при высшем руководстве из числа доверенных сотрудников, с правами проникновения во все необходимые подразделения, или один штатный топ-менеджер, работающий с внешними экспертами/консультантами, и др.

По большому счету, бюджет и размер такого проектного офиса прямо пропорционален амбициозности планов компании. Чем круче планы, тем больше затрат на такой, своего рода, НИОКР. И наоборот, компании, игнорирующие такие активности, тем самым ясно говорят – мы намерены выжать все из текущей модели, а дальше – хоть трава не расти. Фактически, все усилия менеджмента фокусируются в этом случае на первом квадранте известной матрицы Эйзенхауэра (и еще перепадает четвертому!), второй же квадрант «финансируется» вниманием по остаточному принципу.

Проектный офис по Algorythm of S. D. Obiednin Foresight

• сбор информации и анализ трендов в экономике, политике, социально-трудовой сфере, технологиях и других факторов влияния на бизнес;
• анализ текущих показателей эффективности бизнес-процессов (производительности труда, продаж, клиентского сервиса, себестоимости, непроизводственных расходов) и выявление узких мест, точек роста;
• проведение форсайтов и разработка стратегических (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных) планов, дорожных карт и отдельных проектов изменений;
• разработка и вывод на рынок новых продуктов, диверсификация;
• мониторинг внешних и внутренних факторов развития, анализ и отслеживание сценариев развития;
• работа с рисками;
• управление внедрением изменений, реинжиниринг оргструктур и бизнес-процессов, регламентов и правил, технологическое перевооружение;
• работа с персоналом (и прежде всего, с менеджментом), чтобы изменения в компании были корректно имплементированы, и никто не потерял ориентиры.

Algorythm of S. D. Obiednin Foresight помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя.