вторник, 16 января 2018 г.


Фасилитация по «Алгоритму Обеднина С.Д.», как метод проведения стратегической сессии.


Проведение стратегической сессии есть объективное условие, сопровождающее глобальные изменения в компании: реорганизация и оптимизация существующих процессов, либо выход компании на уровень, требующий разработки и внедрения, ключевых документов (корпоративных стандартов, миссии, видения и т.д.)

Общий результат стратегической сессии достижим благодаря генерированию большого количества идей, разрозненных, иногда противоположных мнений экспертов, структурированию и систематизации их в единое всестороннее решение по обсуждаемому вопросу.

Одним из самых эффективных инструментов организации такого сложного процесса является фасилитация по «Алгоритму Обеднина С.Д.»

Фасилитация по «Алгоритму Обеднина С.Д.» – это процесс облегчения взаимодействия внутри группы, это помощь нейтральной, незаинтересованной стороны, каторая смещает акцент на индивидуальные особенности каждого члена команды, его Абодье, а также жизненную позицию в социуме. 

Абодье – это явление, при котором внутренний талант личности пользуется максимальной поддержкой обстоятельств и подразумевает наличие у человека такой психологической функции личности, которую ему нравится и хочется проявлять. Как результат, внешняя событийность вознаграждает эту функцию ресурсами.

При подготовке к проведению стратегической сессии, фасилитаторизучает резюме по «Алгоритму Обеднина С.Д.» каждого члена группы, на предмет психологической совместимости, Абодье в данный момент времени и позицию каждого сотрудника в пирамиде команды предприятия. Рассчитывает коэффициент командности.

Государственная служба интеллектуальной собственности Украины. Авторское право № 67450 от 26.08.2016г. - "Алгоритм Обеднина С.Д."

В основу «Алгоритма Обеднина С.Д.» поставлена задача выявления момента времени, которое является наиболее благоприятным для достижения цели.

Формула "Алгоритм Обеднина С.Д."- психология + актуарная математика = триумф цели, где:
- алгоритм - набор инструкций (механизмов, инструментов), описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата решения задачи за конечное число действий;
- психология - наука, изучающая недоступные для внешнего наблюдения структуры и процессы, с целью объяснить поведение человека, а также особенности поведения отдельных групп и коллективов. Соединяет в себе гуманитарный и естественнонаучный подходы;
- актуарная математика - это область знаний математики, которая включает в себя совокупность математических методов, средств математического моделирования на основе теории вероятностей, теории случайных процессов, математической статистики;
- цель - идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения»; осознанный образ предвосхищаемого результата.

Так, при проведении стратегических совещаний, мини-сессий, фасилитацию по «Алгоритму Обеднина С.Д.» можно использовать, как основной инструмент организации обсуждения вопроса или проблемы, поэтапно ведя группу к принятию решений.

Этап первый. 

Формулировка задачи.
Тема обсуждения, сформулированная в виде открытого вопроса, постоянно провоцирует мыслительный процесс на поиск ответа и, соответственно, на большее генерирование идей.
На этом же этапе важно простимулировать мыслительный процесс сотрудников, у которых высокий коэффициент Абодье.
Определить для участников рациональную цель обсуждения – конкретный результат, которого следует достичь.

Этап второй. 

Метод сфокусированного общения, который подразумевает подготовку группы к обсуждению главного вопроса и затрагивает:

- Объективный уровень мышления. На этом этапе участникам в виде мозгового штурма задаются несколько вопросов, ответы на которые отражают действительную объективную картину ситуации на данный момент, а также дают теоретическую основу к дальнейшему обсуждению (Как на данный момент решается..? Кто управляет..? Какими ресурсами достигается..? Что мы знаем о построении..? Какие компетенции..?)
- Рефлекторный уровень мышления. Вопросы данного этапа затрагивают эмоциональную сторону вопроса, направлены на понимание сторонами обсуждения чувств, переживаний, неудобств, потрясений всех участников процесса (Какие эмоции переживает сотрудник, когда..? Что думает руководитель, когда..? Чего мы хотим, когда..?  Какая первая мысль у вас появляется, когда..?)
- Интепретативный уровень мышления. Направлен на поиски причин и первоисточников возникшей задачи ( Что привело к тому..? Что является основой того, что..? Какие предпосылки … мы знаем?)
- Принимающий решение уровень мышления. На этом этапе участникам задается главный вопрос: «Что делать?»

Этап третий. 

Индивидуальная работа.
После общего обсуждения ситуации, ее истоков, эмоциональных аспектов, прежде чем переходить к конструктивным предложениям, очень важно дать время каждому подумать, осмыслить все выше сказанное и сгруппировать свои мысли и идеи. Поэтому третьим этапом предложите обсуждающим сформулировать по 7-10 ответов на вопрос, стоящий во главе встречи. Для этого участникам выдаются стикеры размером А5, на каждом из которых сотрудник фиксирует свою мысль максимум двумя словами. Минимальное количество идей для индивидуальной работы зависит от состава группы – чем меньше обсуждающих, тем большее количество ответов устанавливается для каждого.

Этап четвертый. 

Групповой штурм.
Для группировки и фильтрации индивидуальных предложений участникам предлагается объединиться в группы по три человека и выбрать до 5ти общих или лучших, по мнению группы, идей. Карточки каждой команды крепятся на стене магнитами в хаотичном порядке.

Этап пятый. 

Кластеризация.
Объединение карточек с мыслями, имеющими единый смысл. В кластеризации участвуют все присутствующие. Таким образом, из 30-40 хаотично разбросанных по стене идей формируются несколько направлений (оптимальное количество – 5-6 кластеров).

Этап шестой. 

Названия направлений.
После группировки карточек группе необходимо дать название каждому кластеру, исходя из смысла, который объединяет идеи в нем. Кластер – это и есть структурированный всесторонний вариант решения вопроса, который стоит во главе обсуждения.

Этап седьмой.

Стратегический план.
По «Алгоритму Обеднина С.Д.» участники разрабатывают стратегический план развития фирмы.
Определяют этапы и назначают ответственных сотрудников за реализацию каждого этапа.

Дебрифинг, подводим итоги.

Команда SOYAconsulting.

воскресенье, 7 января 2018 г.

Системное коуч-сопровождение изменений в организации по разработке стратегии развития предприятия и управлению человеческими ресурсами по «Алгоритму Обеднина С.Д.»


Организация процессного подхода в бизнесе с помощью «Алгоритма Обеднина С.Д.»
·        Бизнес - целенаправленная система. Чтобы достичь целей с минимальными затратами, необходимо скоординировать деятельность всех составляющих бизнеса на основе «Алгоритма Обеднина С.Д.».
·        Система управления предприятием с помощью «Алгоритма Обеднина С.Д.»позволяет регламентировать и стандартизировать поведения подчиненных ей подразделений и сотрудников.
·        Чем выше уровень регламентации и стандартизации, тем увереннее чувствует себя менеджмент, тем легче осуществлять управление, предсказывать результат управляющего воздействия и добиваться устойчивого и стабильного ведения бизнеса.
·        Но регламентация и стандартизация в бизнесе не должны превращать его в застывшую систему.
·        Применяя «Алгоритм Обеднина С.Д.», бизнес автоматически адаптируется к меняющимся условиям внешней среды, реализовывает экономические, технологические и управленческие новации.
·        Баланс между динамикой бизнеса, его регламентацией и стандартизацией по «Алгоритму Обеднина С.Д.», реализуется в рамках процессного подхода, обеспечивающего менеджмент компании всей необходимой информацией для эффективного ведения бизнеса.
Основные этапы разработки стратегии по «Алгоритму Обеднина С.Д.»

1-й этап. Оценка текущего положения

    • Ответ на вопрос: Что происходило в отрасли за последний год, и каковы прогнозы на ближайшие три года?
  • Анализ компании
    • SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз со стороны рынка.
  • Построение таблицы сравнения с конкурентами
    • Выделение ключевых факторов успешности в отрасли.
    • Выделение ключевых конкурентов.
    • Построение таблицы сравнения с конкурентами.
  • Заполнение итогового бланка сравнения с конкурентами. Выводы о положении компании
2-й этап. Разработка стратегического видения
  • Корпоративная идеология: миссия и ценности компании
    • Миссия – ответ на вопрос «Зачем мы нужны этому миру?»
    • Определение бизнеса: чем мы занимаемся?
  • Ключевые ценности и основы корпоративной культуры Компании
    • Ценности – ответ на вопросы «Что для нас важно? Каковы наши принципы? За что мы готовы драться?»
Ключевое конкурентное преимущество
  • Ответ на вопрос «В чем заключается конкурентное преимущество Компании?»
  • Разработка Большой цели
    • Главная цель на будущее, «вызов»
  • Разработка стратегического видения
    • Ясное представление о том, какой будет Компания через несколько лет
3-й этап. Разработка стратегических целей
  • Разработка целей в формате «Алгоритма Обеднина С.Д.»
    • Финансовые цели
    • Рыночные цели
    • Операционные цели
    • Цели инноваций, обучения и роста
    • Выработка ясных критериев контроля по всем целям.
Цикл стратегического управления по «Алгоритму Обеднина С.Д.»
  1. Анализ внешней и внутренней ситуации.
  2. Разработка стратегического видения.
  3. Определение целей.
  4. Разработка планов достижения целей.
  5. Реализация планов.
  6. Контроль выполнения / корректировка действий.

Необходимо меняться, не меняясь

«Алгоритм Обеднина С.Д.»:
перевод миссии в желаемые результаты

«Алгоритм Обеднина С.Д.» :
причинно-следственные связи внутри стратегии
Правила постановки целей по «Алгоритму Обеднина С.Д.»

Хорошо поставленная цель должна быть:
§  вдохновляющей
§  основанной на реальности
§  сформулированной ЯСНО и КОНКРЕТНО
§  измеримой (имеющей критерии достижения)
§  увязанной с миссией
§  системной (взаимоувязанной с другими целями)
§  ограниченной во времени

Критерии победной стратегии по «Алгоритму Обеднина С.Д.»

1.     Соответствие: Хорошая стратегия точно со­ответствует ситуации в компании с точки зрения внутрен­них и внешних факторов, а также ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия со­мнительна.
2.     Преимущество в конкурентной борьбе: Хорошая стра­тегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стра­тегии, тем она мощнее и эффективнее.
3.     Интенсивность работы: Хорошая стратегия повыша­ет интенсив­ность работы. Наиболее значимыми являются два вида совершенствова­ния работы: а) рост прибыльности; б) рост долго­срочной деловой активности и конку­рентоспособно­сти.

Необходимо достигать баланса проактивной и реактивной частей
стратегии
Глоссарий

Алгоритм Обеднина С.Д:

Государственная служба интеллектуальной собственности Украины. Авторское право № 67450 от 26.08.2016г. - "Алгоритм Обеднина С.Д."

В основу «Алгоритма Обеднина С.Д.» поставлена задача выявления момента времени, которое является наиболее благоприятным для достижения цели.

Формула "Алгоритм Обеднина С.Д."- психология + актуарная математика = триумф цели, где:
- алгоритм - набор инструкций (механизмов, инструментов), описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата решения задачи за конечное число действий;
- психология - наука, изучающая недоступные для внешнего наблюдения структуры и процессы, с целью объяснить поведение человека, а также особенности поведения отдельных групп и коллективов. Соединяет в себе гуманитарный и естественнонаучный подходы;
- актуарная математика - это область знаний математики, которая включает в себя совокупность математических методов, средств математического моделирования на основе теории вероятностей, теории случайных процессов, математической статистики;
- цель - идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения»; осознанный образ предвосхищаемого результата.

Анализ SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats): Анализ сильных и слабых сторон Компании, возможностей и угроз со стороны рынка. Возможности – это факторы рынка, дающие шанс развиться (выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п.). Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить существующих преимуществ (несанкционированное копирование уникальных разработок, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.).

Внешняя среда отрасли: Факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне. Деловая разведка по «Алгоритму Обеднина С.Д.».

Главные достоинства: Все, что компания делает лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без внимания руководства.

Диверсификация по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Компании, располагающие большими капиталами, рас­сматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инве­стирования капитала и уменьшения риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении диверсификации, Компания либо: а) выходит за рамки своей промышленной цепочки и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в техно­логическом или коммерческом плане (концентрическая диверсификация); либо б) осваивает виды деятельно­сти, не связанные с ее традиционным профилем (чистая диверсификация).

Долгосрочные цели по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо – постоянно достигаться из года в год.

Краткосрочные цели по «Алгоритму Обеднина С.Д.» : Ближайшие цели организации. Краткосрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают то, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Заинтересованные группы: Все те, кто может быть заинтересован в существовании и благополучии данной организации. Обычно к заинтересованным группам относят: клиентов, владельцев (акционеров), персонал, поставщиков, общество, государство и т.д.
Кривая опыта: Графическое отображение закона опыта, который гласит: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Кривая опыта может быть опи­сана следующей формулой:

Миссия (предназначение) организации: Ответ на вопрос «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?», который предназначен заинтересованным группам данной организации. Миссия – четко выраженная причина существования организации, ее предназначение. Корпоративная миссия – надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Стратегия по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов. По существу, это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей. Действующая стратегия компании – частично спланирована, а частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.
Осуществление стратегии: Весь объем управленческой деятельности, связанный с претворением в жизнь выбранной стратегии, контролем над ее выполнением и достижением намеченных задач.

Стратегические цели по «Адгоритму Обеднина С.Д.»: Намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

Стратегический менеджмент по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением. Способность к стратегическому менеджменту предполагает наличие пяти элементов: 1) умение смоделировать ситуацию; 2) умение выявить необходимость изменений; 3) умение разработать стратегию изменений; 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы; 5) умение воплощать стратегию в жизнь.

Стратегический план по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Стратегическое видение по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Перспективный взгляд на направления развития деятельности организации. Базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегия фокусирования: В стратегическом менеджменте – одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель – в том, чтобы удовлетворить потребности выбранного сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Финансовые цели по «Алгоритму Обеднина С.Д.»: Намеченные руководством цели, которые организация должна достичь в финансовой сфере.

Формулировка стратегии: Функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.

Центры прибыли: Производственные отделения, которые как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю ответственность за результаты своей деятельности и, в конечном итоге, за получение прибыли. Самостоятельность отделений, именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятельности, но она ограничена, прежде всего, в вопросах планирования и финансирования.

С уважением,
команда SOYAconsulting
тел.: +38(067) 467 54 09
          +7  (999) 441 31 77
e-mail: soya@soyaconsulting.com
www.soyaconsulting.com