Манифест Algorythm of S. D. Obiednin Foresight – Agile
Идеи Agile
Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты
Рабочее ПО важнее, чем документация
Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий
Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план
Идеи Algorythm of S. D. Obiednin Foresight.
Способ мышления — от будущего к настоящему, а не поиск исторической аналогии.
Личность – главное, чем корпоративная культура.
Абодье человека главный ресурс, а не финансы и основные средства.
Абодье человека– это явление, при котором внутренний талант личности пользуется максимальной поддержкой обстоятельств и подразумевает наличие у человека такой психологической функции личности, которую ему нравится и хочется проявлять. Как результат, внешняя событийность вознаграждает эту функцию ресурсами
Планируя в компании структурные изменения, важно разграничить решение текущих и перспективных задач. Внедрение новых бизнес-процессов целесообразно поручить проектному офису с привлечением специалистов консалтинговой компании SOYAconsulting, имеющей эксклюзивные права на инновационную технологию Algorythm of S. D. Obiednin Foresight.
Как достичь лучших результатов, не ломая того, что выстроено, оправдало себя, в развитии компании? Даже крайне необходимые изменения в компании реализуются с большим трудом. Постоянно срываются графики работ, не выделяются нужные ресурсы. И цель ускользает, становясь призраком, изменения проигрывают текучке.
Так почему на эти грабли не устают наступать сотни руководителей?Дело здесь вот в чем. Всех сотрудников можно условно разделить на «процессных» и «проектных». Если первые отлично справляются с текущими задачами, то для вторых текучка – это адские муки. И наоборот, «проектник» отлично умеет найти и изменить что-то к лучшему, а «процессник» будет ждать указаний и ругаться на неопределенность правил игры и текущую загрузку.
Беда начинается тогда, когда игнорируя вышесказанное, руководитель пытается нагрузить операционного менеджера («процессника») задачами по изменению того, чем он занят повседневно. Это порождает очевидный конфликт – очень сложно, с одной стороны, поддерживать систему в штатном режиме, а с другой стороны, пытаться ее изменить (а то и вовсе сломать). Это примерно то же самое, что пытаться сделать капремонт двигателя на ходу.
Пробовали убедить руководителя подразделения уволить часть сотрудников (пусть даже у вас есть технология, позволяющая повысить производительность и делать все то же самое меньшим числом)? Снижается его значимость, контролируемый им бюджет. Дальше все понятно.
В чем выход?
Просто это работа для разных людей. Некоторые, понимая это, меняют менеджмент на период проведения реформ, а потом, опять нанимают «процессников». Но это довольно рискованное и дорогое удовольствие.
Есть другой способ управления изменениями: создание проектных офисов.
В этом случае обслуживанием текущих клиентов, в рамках существующих процессов, будут заниматься одни люди, а реформами, о которых зависит будущее компании, – другие. Это может быть штаб при высшем руководстве из числа доверенных сотрудников, с правами проникновения во все необходимые подразделения, или один штатный топ-менеджер, работающий с внешними экспертами/консультантами, и др.
По большому счету, бюджет и размер такого проектного офиса прямо пропорционален амбициозности планов компании. Чем круче планы, тем больше затрат на такой, своего рода, НИОКР. И наоборот, компании, игнорирующие такие активности, тем самым ясно говорят – мы намерены выжать все из текущей модели, а дальше – хоть трава не расти. Фактически, все усилия менеджмента фокусируются в этом случае на первом квадранте известной матрицы Эйзенхауэра (и еще перепадает четвертому!), второй же квадрант «финансируется» вниманием по остаточному принципу.
Проектный офис по Algorythm of S. D. Obiednin Foresight
сбор информации и анализ трендов в экономике, политике, социально-трудовой сфере, технологиях и других факторов влияния на бизнес;
анализ текущих показателей эффективности бизнес-процессов (производительности труда, продаж, клиентского сервиса, себестоимости, непроизводственных расходов) и выявление узких мест, точек роста;
проведение форсайтов и разработка стратегических (краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных) планов, дорожных карт и отдельных проектов изменений;
разработка и вывод на рынок новых продуктов, диверсификация;
мониторинг внешних и внутренних факторов развития, анализ и отслеживание сценариев развития;
работа с рисками;
управление внедрением изменений, реинжиниринг оргструктур и бизнес-процессов, регламентов и правил, технологическое перевооружение;
работа с персоналом (и прежде всего, с менеджментом), чтобы изменения в компании были корректно имплементированы, и никто не потерял ориентиры.
Algorythm of S. D. Obiednin Foresight помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя.
